Инновации – это не модное слово; это наша рутина.

Многие компании говорят об инновациях, как будто это особый проект. Я вижу это по-другому. Инновации часто проявляются в том, как команда замечает проблемы, тестирует идеи и улучшает повседневную работу. Новый продукт может быть разработан большой исследовательской группой. Полезное изменение также может начаться с агента службы поддержки, который каждую неделю видит одну и ту же жалобу. Оба примера имеют одну общую черту: команда превращает наблюдение в действие. Когда я работаю с бизнесом, я не начинаю с вопроса: «Какую новую идею нам следует запустить?» Я спрашиваю: «Где люди теряют время, деньги, доверие или терпение?» Этот вопрос дает инновациям четкую цель. ## Начните с проблемы, которую люди могут описать. Расплывчатая цель порождает расплывчатую работу. «Сделать сервис лучше» звучит позитивно, но не говорит команде, что следует изменить. Более сильная отправная точка звучит так: - Клиенты ждут простого ответа три дня. - Сотрудники вводят одну и ту же информацию в две системы. - Новые пользователи покидают аккаунт до завершения регистрации. - Отделы продаж не могут видеть, какие лиды требуют ответа. Эти проблемы можно наблюдать и измерять. Они также дают людям общую точку зрения. Я предпочитаю собирать примеры из повседневной работы. Я читаю сообщения клиентов, слушаю звонки в службу поддержки, наблюдаю, как сотрудники используют инструмент, и сравниваю письменный процесс с тем, что люди делают на самом деле. Разрыв между ними часто показывает, с чего может начаться полезная идея. ## Позвольте людям, наиболее близким к работе, говорить. Менеджеры могут видеть отчеты и цели. Сотрудники, работающие на передовой линии, сталкиваются с повторяющимися трениями. Работник склада может знать, почему процесс упаковки вызывает ошибки. Медсестра может заметить, что форма замедляет уход за пациентом. Агент службы поддержки клиентов может понять, почему люди продолжают задавать один и тот же вопрос. Когда я приглашаю этих сотрудников к обсуждению, качество идей часто улучшается. Им не нужен сложный мастер-класс. Короткая встреча может оказаться эффективной, если на ней будут заданы три простых вопроса: 1. Что делает вашу работу сложнее, чем она должна быть? 2. На что больше всего жалуются клиенты или коллеги? 3. Какое небольшое изменение мы могли бы протестировать на этой неделе? Цель не в том, чтобы собрать все идеи. Цель состоит в том, чтобы найти проблему, которая имеет значение, и изменение, которое можно протестировать. ## Протестируйте небольшую версию, прежде чем принимать большое решение. Многие команды откладывают действия, поскольку считают, что идея должна быть завершена, прежде чем кто-либо ее увидит. Это приводит к длительным циклам планирования и слабой обратной связи. Я предпочитаю небольшой тест. Компания, которая хочет улучшить онлайн-бронирование, может изменить одну страницу для ограниченной группы пользователей. Служба поддержки может создать краткое руководство с ответами на десять наиболее распространенных вопросов. Ритейлер может протестировать новую планировку полок в одном магазине, прежде чем менять каждую точку. Небольшой тест должен ответить на один полезный вопрос: — Понимают ли люди новую страницу? - Сокращает ли руководство количество повторных вопросов? - Помогает ли новая планировка покупателям находить товары? - Сокращает ли этот процесс усилия персонала? Тест не должен доказывать, что идея будет работать вечно. Нужно показать, что должно произойти дальше. ## Используйте доказательства, не теряя суждений. Данные могут показать, что происходит. Возможно, это не объясняет, почему. Если меньше пользователей заполняют форму, я смотрю на цифры и разговариваю с пользователями. Высокий уровень выхода может быть обусловлен медленной загрузкой, нечеткими формулировками, недостающей информацией или отсутствием доверия. Каждая причина требует своего ответа. Я использую простой обзор после каждого теста: - Чего мы ожидали? - Что случилось? - Что сказали или сделали пользователи? - Что нам следует изменить? - Что нам следует остановить? Это держит команду близкой к реальности. Это также облегчает отказ от идеи, которая не помогает людям. Остановка слабого теста не является напрасной работой, если она предотвращает более серьезную ошибку. ## Сделайте улучшение частью обычной работы. Инновации исчезают, когда они зависят от одного человека-энтузиаста. Команде нужен повторяемый способ замечать и решать проблемы. Это может включать еженедельный обзор отзывов клиентов, общий список проблем процесса или короткий цикл тестирования новых идей. Формат может оставаться простым. В Toyota идея постоянного совершенствования уже давно связана с предложениями сотрудников и ежедневным решением проблем. Урок, который я извлек из этого, практический: полезные изменения не должны ждать большого проекта. Люди могут улучшать работу во время ее выполнения, когда лидеры предоставляют им безопасный способ выразить обеспокоенность и протестировать изменения. Признание также имеет значение. Команда должна ценить полезный урок, а не только успешный результат. Если людей обвинять в каждом неудачном тесте, они будут скрывать проблемы и защищать старые привычки. ## Держите клиента в курсе каждого изменения Внутреннее улучшение может сэкономить время персонала, но усложнить качество обслуживания клиентов. Более быстрый процесс может также исключить полезное человеческое объяснение. Проверяю обе стороны: - Поможет ли это изменение заказчику? - Облегчает или усложняет ли это работу сотрудника? - Может ли это создать путаницу для другой команды? - Какую новую проблему это может вызвать? Однажды я видел, как команда обслуживания заменила подробные ответы по электронной почте короткими автоматическими сообщениями. Время ответа улучшилось, однако клиенты стали присылать больше дополнительных вопросов, поскольку сообщения не отвечали на весь вопрос. Команда скорректировала систему, добавив четкие опции и путь к человеческой поддержке. Лучший результат был получен при просмотре всего опыта, а не одного показателя. Инновации — это не ярлык для каждой новой идеи. Это рабочая привычка. Я нахожу реальную проблему, слушаю людей, которые с ней сталкиваются, тестирую небольшое изменение, изучаю реакцию и улучшаю следующую версию. Некоторые идеи перерастают в продукты. Другие просто устраняют повторяющуюся задержку или облегчают запутанную задачу. Это по-прежнему ценная работа. Когда компания рассматривает инновации как часть повседневной практики, людям не нужно ждать идеального плана. Они могут увидеть проблему, сделать размеренный шаг и извлечь уроки из того, что происходит.

Многим командам нужны свежие идеи, однако повседневная рутина часто приводит к одним и тем же результатам. Плотный график оставляет мало места для нового мышления. На собраниях повторяются старые идеи, содержание начинает звучать одинаково, а полезные предложения остаются в чьей-то записной книжке, вместо того чтобы стать действием. Я обнаружил, что свежее мышление не зависит от ожидания вдохновения. Оно вырастает из простой привычки: внимательно наблюдать, задавать более правильные вопросы и давать возможность развиваться небольшим идеям. Полезная отправная точка — изменить вопрос. Вместо того, чтобы спрашивать: «Что нам следует создать сегодня?» Спрашиваю: - С какой проблемой столкнулся клиент на этой неделе? - Какая часть нашего процесса кажется медленной или неясной? - Какой вопрос продолжает появляться в комментариях, электронных письмах или чатах поддержки? - Что облегчило бы эту задачу одному человеку? Эти вопросы связывают идеи с реальными потребностями. Они также уменьшают необходимость создания чего-то совершенно нового. Полезное улучшение может быть более ценным, чем эффектная концепция. Я держу краткий список идей в своем телефоне. Когда я замечаю вопрос клиента, полезную фразу или распространенную ошибку, я записываю это в одно предложение. Я не осуждаю эту идею в тот момент. Небольшая заметка, например «клиентам нужен более простой способ сравнения вариантов», позже может стать руководством, обновлением продукта, видео или публикацией в социальных сетях. Следующий шаг — выйти за пределы моей обычной области. Владелец кафе может изучить, как библиотека помогает посетителям находить информацию. Команда разработчиков программного обеспечения может наблюдать, как супермаркет проводит людей через магазин. Фитнес-тренер может учиться у учителей языка, которые помогают студентам формировать повседневные привычки. Такое наблюдение создает полезные связи. Цель – не копировать другой бизнес. Цель — найти метод, который может решить другую проблему. Простая ежедневная практика может поддержать процесс: 1. Потратьте десять минут на наблюдение за потребностями клиента. 2. Запишите три возможных ответа. 3. Выберите одну идею, которую можно протестировать за ограниченное время или деньги. 4. Попросите одного человека дать прямой отзыв. 5. Запишите, что сработало, а что нужно изменить. Этот метод дает идеям путь от мысли к действию. Это также помогает командам избегать долгих дискуссий, которые ни к чему не приводят. Я видел, как этот подход работал в небольшом интернет-магазине одежды. Владелец заметил, что клиенты часто спрашивают, как куртка подойдет к разным типам фигуры. Вместо того, чтобы добавлять дополнительные описания продуктов, она создала короткие видеоролики, демонстрирующие одну и ту же куртку на нескольких людях. Видео отвечали на распространенные вопросы, прежде чем клиентам приходилось отправлять сообщение. В магазине также узнали, какие детали больше всего интересуют людей, например, длина рукава и вес ткани. Идея не была сложной. Это произошло в результате прослушивания повторяющихся вопросов. Свежие идеи также нуждаются в ограничениях. Когда каждая идея остается открытой, команда может потерять концентрацию. Я предпочитаю проводить четкий тест: одна аудитория, одна проблема, одно небольшое действие и один способ измерения реакции. Тестирование может включать в себя пять интервью с клиентами, написание небольшой статьи, образец плана или изменение одного этапа процесса обслуживания. Некоторые идеи не сработают. Это часть процесса. Неудачный тест может показать, что проблема менее актуальна, чем ожидалось, или что предлагаемое решение слишком сложно в использовании. Эта информация помогает сформировать следующую попытку. Моя точка зрения проста: ежедневное творчество заключается не столько в создании новых идей, сколько в построении лучшего отношения к повседневным проблемам. Сообщения клиентов, командные беседы, обзоры продуктов и небольшие задержки — все это может указывать на полезные изменения. Когда я нахожу время замечать, записывать, проверять и учиться, свежее мышление становится частью рабочего дня. Это больше не зависит от редкого момента вдохновения.

У многих команд есть хорошие идеи, но слабые результаты. На встрече составляется длинный список планов, люди чувствуют мотивацию на несколько дней, и повседневная работа вскоре возвращается к прежнему порядку. Я видел, как это происходит в отделах продаж, предприятиях сферы услуг и интернет-магазинах. Проблема зачастую не в отсутствии таланта. Проблема заключается в разрыве между новым образом мышления и действиями, которые его поддерживают. Полезная идея становится ценной только тогда, когда люди могут ее объяснить, проверить, измерить и повторить то, что работает. Когда я хочу превратить новую идею в прогресс, я начинаю с проблемы, а не с лозунга. «Нам нужно улучшить обслуживание клиентов» звучит позитивно, но это не говорит команде, что нужно изменить. Более острый вопрос: - Где клиенты перестают отвечать? - Какая часть процесса приводит к задержке? - Что клиенты спрашивают неоднократно? - Какая задача требует времени, не улучшая впечатления? Четкие вопросы облегчают выбор следующего действия. Я также связываю идею с одним видимым результатом. Сервисная команда может захотеть стать более ориентированной на клиента. Этой целью может стать сокращение времени ответа, меньшее количество повторных контактов или более высокий процент разрешенных случаев после одного ответа. Мера должна соответствовать проблеме. Если клиенты жалуются на неясные ответы, подсчет количества отправленных сообщений мало что покажет. Отслеживание повторных контактов может обеспечить лучшее представление. Новому направлению нужна небольшая проверка. Большие изменения часто создают путаницу, потому что слишком много вещей происходит одновременно. Я предпочитаю выбирать одну команду, один процесс или одну группу клиентов. Например, небольшой интернет-магазин может полагать, что покупатели уходят, потому что страницы товаров содержат слишком много информации. Команда может протестировать более короткую страницу с более четкой информацией о продукте для одной категории продуктов. Он может сравнивать вопросы клиентов, действия по добавлению товаров в корзину и возвраты с более ранней версией. Этот тест не доказывает, что идея будет работать во всем магазине. Это создает полезные доказательства, прежде чем бизнес потратит больше времени и денег. Люди, выполняющие работу, должны формировать тест. Менеджер может видеть медленный процесс на расстоянии, а сотрудник, обрабатывающий запросы клиентов, видит скрытые этапы. Я спрашиваю команду: - Что затрудняет эту задачу? - Где появляются ошибки? - Что облегчило бы процесс? - Какие изменения мы можем попробовать, не подвергая клиентов риску? Этот подход также создает поддержку. Люди с большей вероятностью будут использовать новый процесс, если они помогли его создать и поняли его причину. Microsoft предлагает полезный пример того, как крупная компания меняет свое рабочее мышление. Под руководством Сатьи Наделлы компания уделяла больше внимания обучению, совместной работе и облачным сервисам. Этот сдвиг был не просто сигналом руководства. Оно было связано с продуктами, поведением команды и бизнес-решениями. Дальнейший рост Microsoft в сфере облачных услуг показал, как изменение направления может стать заметным благодаря выбору операционной системы и использованию клиентами. Меньший бизнес может применить тот же урок в более простом масштабе. Если компания заявляет, что хочет, чтобы с ней было проще работать, эта идея должна появиться в ее шаблонах ответов, обновлениях доставки, процессе выставления счетов и обучении службы поддержки. Послание нуждается в подтверждении в повседневной работе. Я использую небольшой обзор после каждого теста. Я спрашиваю: - Чего мы ожидали? - Что случилось? - Что нас удивило? - Что нам следует сохранить? - Что нам следует изменить? - Что нам следует перестать делать? Плохой результат не всегда является напрасной тратой усилий. Если тест был понятным и данные были достоверными, команда узнала что-то полезное. Реальную цену приходится платить за повторение подхода, который никто не проверяет. Коммуникация имеет значение на протяжении всего процесса. Людям необходимо знать, что меняется, что остается прежним и как будет оцениваться успех. Смутные обновления порождают слухи. Короткие, конкретные обновления дают людям возможность действовать. Я избегаю представлять каждую новую идею как серьезную трансформацию. Этот язык может заставить сотрудников ожидать мгновенных результатов. Практичный посыл звучит более честно: "Мы тестируем более короткий процесс ответа клиентам в течение двух недель. Мы будем отслеживать повторные контакты и отзывы клиентов. Мы сохраним изменение только в том случае, если оно улучшит обслуживание, не создавая новых ошибок". Это заявление дает команде четкую задачу и справедливый способ оценить результат. Новое мышление становится полезным, когда оно меняет решение, привычку или процесс. Путь не требует драматических речей. Для этого нужна ясная проблема, небольшой тест, подходящая мера и терпение, чтобы извлечь уроки из результата. Когда я вижу, что идея осталась только на слайде презентации, я спрашиваю, какое действие она должна была изменить. Этот вопрос часто показывает пропущенный шаг. Мысль становится прогрессом, когда кто-то может использовать ее в обычной работе и посмотреть, что произойдет дальше.

Многие компании хотят расти, однако рост может оказаться затруднительным, когда клиенты ожидают более быстрого обслуживания, более удобного обслуживания и более высокой ценности. Новые технологии сами по себе не решают этих проблем. Полезные изменения начинаются с реальных потребностей клиентов и четкой бизнес-цели. Я видел, как компании инвестировали в инструменты, которые увеличивают объем работы, а не сокращают ее. Новая платформа может выглядеть привлекательно, но если сотрудники не могут легко ею пользоваться или клиенты не получают от нее выгоды, инвестиции не приносят никакой пользы. Бизнес-инновации работают лучше всего, когда они улучшают процессы, которые люди уже используют. Я начинаю с проблемы. Розничная компания может заметить, что покупатели уходят, не успев совершить покупку. Владелец может потратить деньги на полный редизайн веб-сайта, но реальной проблемой может быть медленная страница оплаты или неясная информация о доставке. Краткий обзор сообщений клиентов, данных веб-сайта и отзывов сотрудников может показать, где люди теряют интерес. Такой подход дает команде практическую отправную точку: - Определить одну проблему клиента или бизнеса - Проверить текущий процесс - Установить измеримую цель - Протестировать небольшое изменение - Рассмотреть результаты - Улучшить процесс на основе фактических данных Небольшой тест часто дает больше полезной информации, чем большой проект, запущенный без четкого плана. Я также смотрю на людей, которые будут использовать изменения каждый день. Сотрудники могут понимать процесс лучше, чем менеджеры, поскольку они напрямую имеют дело с его слабыми местами. Отдел продаж может объяснить, почему заполнение формы клиента занимает слишком много времени. Команда склада может указать, где повторный ввод данных приводит к задержкам. Их отзывы помогают сформировать решение, подходящее для повседневной работы. На этом этапе важно четкое общение. Я избегаю представлять изменения как технический проект. Я объясняю, что изменится, почему это важно и как команда может поделиться отзывами. Короткое обучение, простое руководство и открытый канал обратной связи помогут уменьшить путаницу. Данные помогают бизнесу решить, полезно ли изменение. Компания может отслеживать такие показатели, как: - Время, необходимое для выполнения задачи - Количество запросов на поддержку клиентов - Ошибки заказов - Заполнение форм на веб-сайте - Повторные покупки - Время, потраченное сотрудниками на ручную работу. Эти цифры не отражают всей картины, но они создают полезную точку отсчета. Комментарии клиентов и наблюдения сотрудников добавляют контекст, который цифры могут упустить. Рассмотрим местную компанию по оказанию услуг, которая получает большую часть заказов по телефону. Каждую неделю сотрудники тратят несколько часов на подтверждение деталей встречи. Компания вводит форму онлайн-бронирования с четким сообщением о подтверждении. После небольшого теста сотрудники тратят меньше времени на рутинные звонки, а клиенты получают информацию о встречах по электронной почте. Затем владелец может решить, расширять ли систему, корректировать ее или удалить. Подобные изменения могут показаться простыми. Его ценность заключается в решении конкретной проблемы без создания более крупной. Бизнес-инновации также могут возникнуть в результате улучшения существующих услуг. Компании не обязательно создавать новый продукт, чтобы двигаться вперед. Он может предлагать более четкие обновления о ходе работы, упрощать возвраты, сокращать время ответа или корректировать пакет услуг после анализа потребностей клиентов. Я считаю, что самые сильные идеи часто рождаются в результате постоянного тестирования. Команда может спросить: - Какую проблему мы решаем? - Кто испытывает проблему? - Какие доказательства у нас есть? - Какое самое маленькое полезное изменение? - Как мы будем измерять результат? - Что будем делать, если тест не сработает? Эти вопросы позволяют сохранить связь проекта с бизнес-ценностью. Они также облегчают остановку слабой идеи до того, как она потребует слишком много ресурсов. Роль лидеров выходит за рамки утверждения бюджетов. Им необходимо создать рабочее место, где люди смогут сообщать о проблемах, не опасаясь обвинений. Когда сотрудники скрывают ошибки, менеджеры получают неполное представление о бизнесе. Когда команды могут открыто обсуждать проблемы, небольшие проблемы можно решить до того, как они затронут большее количество клиентов. Ответственные инновации также требуют внимания к конфиденциальности, безопасности, доступности и стоимости. Компания должна объяснить, как обрабатывается информация о клиентах, и собирать только те данные, которые ей необходимы. Цифровые услуги должны быть простыми в использовании для людей с разными способностями и уровнями технической уверенности. Изменение, которое помогает одной группе и исключает другую, требует дополнительной работы. Я измеряю прогресс по полезным результатам, а не по количеству добавленных технологий. Новая система может быть ценной, если она экономит время персонала, уменьшает количество ошибок или улучшает понимание клиентов. Это может быть бесполезно, если будет создаваться только больше отчетов, больше входов в систему и больше задач. Путь вперед становится яснее, когда предприятия связывают новые идеи с повседневными потребностями. Слушайте клиентов. Учитесь у сотрудников. Прежде чем расширять, протестируйте. Используйте данные с осторожностью. Дайте людям достаточную поддержку для адаптации. Инновации продвигают бизнес вперед, когда они делают работу проще, обслуживание понятнее, а решения более обоснованными. Не обязательно начинать с большого запуска. Все может начаться с одной жалобы клиента, одного медленного процесса или одного члена команды, который видит лучший способ работы.

Хорошая работа редко начинается с идеального плана. Я часто вижу, как команды застревают между двумя проблемами: слишком много идей и слишком мало действий. Совещания становятся длиннее, задачи становятся неясными, а полезные предложения остаются в блокнотах. Люди могут понимать, что необходимо улучшить, но следующий шаг остается неопределенным. Я предпочитаю более простой ежедневный подход: найти полезную идею. Превратите это в небольшое действие. Просмотрите, что произошло. Используйте урок, чтобы улучшить следующий ход. Лучшая идея не обязательно должна звучать впечатляюще. Нужно решить реальную проблему. Когда я планирую проект, я спрашиваю: - Что тормозит людей? - Что клиенты просят снова и снова? - Какая задача занимает больше времени, чем нужно? - Что мы можем протестировать, не добавляя риска? - Как мы узнаем, помогли ли изменения? Эти вопросы приближают идеи к повседневной работе. Они также помогают командам избегать изменений, которые хорошо выглядят на бумаге, но требуют дополнительных усилий для клиентов или сотрудников. Небольшие действия облегчают проверку хороших идей. Команда может захотеть улучшить обслуживание клиентов. Вместо того, чтобы менять весь процесс сразу, он мог бы просмотреть пять наиболее распространенных вопросов клиентов, дать более четкие ответы и отслеживать количество последующих сообщений в течение одной недели. В магазине могут заметить, что покупатели слишком долго ждут на кассе. Владелец мог изменить планировку прилавка, подготовить общие предметы раньше и соблюсти самый загруженный период. Команда может сохранить изменения, которые помогают, и удалить те, которые создают новые проблемы. Такой способ работы дает людям полезную информацию, прежде чем они потратят больше времени или денег. Toyota известна тем, что поощряет работников предлагать небольшие улучшения процессов. Идея практична: люди, наиболее близкие к задаче, часто видят проблемы, которые упускают из виду менеджеры. Небольшое изменение инструмента, схемы или последовательности работ может облегчить следующую смену. Я считаю, что каждая команда может использовать одну и ту же привычку. Создайте место, где люди смогут делиться проблемами без обвинений. Попросите их описать то, что произошло, а не только то, что, по их мнению, должно измениться. Выберите одну проблему, которую можно будет проверить в ближайшее время. Дайте одному человеку четкую ответственность. Установите простую меру, например время ожидания, ошибки, время ответа или выполненные задачи. Затем оцените результат. Если изменение помогает, сохраните его и облегчите повторение процесса. Если не помогло, отнеситесь к результату как к полезной информации. Тест, который не дает ожидаемого результата, все же может показать, чего команде следует избегать. Ежедневное улучшение также зависит от концентрации внимания. Когда каждая идея становится приоритетом, ни одной идее не уделяется достаточно внимания. Я предпочитаю выбрать одну четкую цель на день и связывать каждое действие с этой целью. Хороший ежедневный вопрос: «Что я могу сделать сегодня, чтобы облегчить работу завтра?» Ответом может быть интервью с клиентом, более четкий контрольный список, более короткая форма, лучшее объяснение продукта или 15-минутный обзор с командой. Прогресс часто достигается благодаря действиям, которые кажутся обычными, но повторяются с осторожностью. Лидеры могут поддержать эту привычку, упрощая принятие решений. Команда должна знать, кто может утвердить тест, когда оно будет проводиться и какой результат будет определять следующий шаг. Четкое владение не позволяет полезным идеям ждать в длинных цепочках одобрения. Клиенты также предоставляют ценные сигналы. Жалобы, повторяющиеся вопросы, заброшенные формы и запросы в службу поддержки могут указать на то, где услуга требует внимания. Я не рассматриваю каждую жалобу как требование все изменить. Я ищу закономерности, а затем проверяю целенаправленную реакцию. Цель не в том, чтобы гоняться за каждой новой идеей. Цель состоит в том, чтобы построить устойчивую связь между мышлением и действием. Лучшие идеи становятся полезными, когда они достигают реального мира. Более разумные действия становятся ценными, когда они способствуют обучению. Команда, которая анализирует свою работу каждый день, может вносить постепенные изменения, не упуская из виду потребности клиентов. Самый сильный прогресс может выглядеть простым со стороны: более короткий шаг, более четкое сообщение, более быстрый ответ или процесс, вызывающий меньше ошибок. Именно так лучшие идеи завоевывают свое место — посредством действий, наблюдения и еще одного продуманного шага. Мы приветствуем ваши запросы: mr.huang@foyotrobotclaw.com/WhatsApp +8613600570999.

1 Эрик Райс, 2011 г., Lean Startup 2 Уомак, Джеймс П. Джонс, Дэниел Т. Роос, Дэниел, 1990 г. Машина, которая изменила мир 3 Наделла Сатья Шоу, Грег Николс, Джилл Триша, 2017 г., Hit Refresh 4 Друкер Питер Ф., 1985 г., Инновации и предпринимательство 5 Браун Тим, 2009 г., Изменение замысла 6 Microsoft, Годовой отчет Microsoft за 2023 г. 2023 год